szkolenia.nysa.pl

Głównymi przyczynami rozpoczęcia projeku CRM w Auto-Centrum był:

• brak systemu wspomagania pracy poszczególnych działów,
  
• brak możliwości pełnej identyfikacji potrzeb klientów, a także określenia związanego z nimi ryzyka oraz aktualizacji pozyskanej wiedzy,
  
• zbyt niski poziom integracji działu sprzedaży, marketingu i innych działów przedsiębiorstwa dla osiągania wspólnych celów.

Przed wdrożeniam CRM postawiono sobie następujące cele:

• doprowadzenie do kompleksowego wspomagania pracy sprzedawców i pracowników Działu Marketingu,
  
• umożliwienie identyfikacji potrzeb klientów oraz optymalizacji ryzyka związanego z istniejącymi i potencjalnymi klientami,
  
• umożliwienie ciągłej aktualizacji wiedzy o potrzebach, motywacji i zachowaniu klientów,
  
• prowadzenie pomiarów kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży, zysków z poszczególnych klientów,
  
• uzyskanie optymalnej równowagi między inwestycjami firmy, a satysfakcją jej klientów w celu maksymalizacji zysku,
  
• umożliwienie wyszukiwania odpowiednich danych, sporządzania analiz, prognozowanie sprzedaży i rynku,
  
• zwiększenie wydajności pracy poszczególnych działów.

Przygotowanie do wdrożenia

W wyniku podjętych działań wybrano do współpracy firmę konsultingową Process4E SA, specjalizującą się w odpowiednim przygotowaniu i wdrożeniach CRM. Process4E rozpoczęło prace od przeprowadzenia audytu CRM w poszczególnych jednostkach biznesowych firmy (sprzedaż samochodów nowych, sprzedaż samochodów używanych, serwis, sprzedaż części zamiennych). W wyniku przeprowadzonego audytu zidentyfikowano te obszary działań firmy, które nie funkcjonowały zgodnie z koncepcją CRM. Następnie rozpoczęto szczegółową analizę funkcjonowania poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględniem tych obszarów, które zostały zakwalifikowane, w wyniku audytu, jako nie funkcjonujące zgodnie z filozofią CRM. Analiza stanu bieżącego obejmowała m.in:

• Analizę procesu komunikacji marketingowej w zakresie pozykiwania informacji rynkowych
  
• Analizę procesu komunikacji marketingowej w zakresie promocji
  
• Analizę procesu sprzedaży
  
• Analizę działań po-sprzedażowych
  
• Analizę obsługi serwisowej
  
• Analizę budowania relacji z klientami
  
• Analizę procesów bezpośredniej obsługi klienta
  
• Analizę istniejących systemów informatycznych i gromadzonych w nich informacji

Analiza stanu bieżącego w dużej mierze potwierdziła wyniki audytu CRM. W szczególności stwierdzono, iż:

• poszczególne działy działają w dużej mierze będąc “odseparowanymi” od innych komórek organizacyjnych (np. sprzedaż /serwis)
  
• pracownicy obsługujący tych samych klientów mogą nie wiedzieć jaka była dotychczasowa historia kontaktów z tymi klientami, jakie uzgodnienia z nimi poczyniono i jak ważni są oni dla firmy
  
• brakuje jednej centralnej bazy informacji o klientach (co oczywiście powoduje określone konsekwencje)

Kolejnym etapem prac była redefinicja procesów zarządzania klientami w przedsiębiorstwie.
Był to najtrudniejszy i jednocześnie najbardziej twórczy etap prac. W jego wyniku powstały instrukcje dla poszczególnych pracowników firmy. Instrukcje te zawierały konkretne praktyki (do zastosowania na poszczególnych stanowiskach pracy) dotyczące m.in.:

• Identyfikacji ważności klienta
  
• Zakresu gromadzonych informacji o kliencie
  
• Sposobów postępowania z klientem w zależności od zakwalifikowania klienta do odpowiedniej grupy ważności

Ostateczna wersja tego dokumentu zawierała również listę konkretnych operacji, jakie pracownicy powinni wykonywać w systemie CRM. Etap ten zakończył się również stworzeniem filozofii obsługi klienta, określeniem wymagań wobec systemu CRM oraz szkoleniem z zakresu filozofii CRM dla wszystkich pracowników firmy, którzy mają jakikolwiek kontakt z klientem.

Wdrożenie Systemu TETA CRM

Oczywistym stał się również fakt, iż dla tak dużej firmy jaką jest Auto-Centrum (ok. 140 zatrudnionych, kilkanaście tysięcy obsługiwanych klientów rocznie) koniecznym stało się wdrożenie informatycznego systemu klasy CRM. Mając przygotowane wymagania wobec systemu CRM (należy tu podkreślić: po zredefiniowaniu procesów), firma doradcza Process4E zaproponowała w pierwszym etapie instalację pilotażowej wersji właśnie tworzonego, nowego systemu TETA CRM. Takie podejście umożliwiło potwierdzenie słuszności wyboru tego oprogramownia oraz wpływ na rozwój funkcjonalności ważnej z punktu widzenia Auto-Centrum.

Dzięki pilotażowej instalacji TETA i Auto-Centrum zidentyfikowały najpoważniejszy problem jaki stanął przed udanym wdrożeniem systemu – integrację z istniejącymi systemami do zarządzania sprzedażą i serwisem. Wspólnie z firmą Process4E oraz TETA opracowano specjalny moduł komunikacyjny (nazwany później Integratorem) umożliwiającym zebranie w jednym miejscu wszystkich danych dotyczących transakcji sprzedażowych i serwisowych oraz ich późniejszy eksport do systemu TETA CRM. Początko przyjęto koncepcję przeniesienia wszystkich istniejących zapisów w systemach Auto-Centrum (od 1994 roku).

Kocepcja ta jednak okazała się błędna ze względu na konieczność przeznaczenia ogromnych zasobów do duplikacji oraz zaktualizowania danych (w systemach znajdują sie dane dotyczące ponad 100 000 kontrahentów, kilkadzisiąt tysięcy transakcji sprzedażowych oraz ćwierć miliona transakcji serwisowych!). Stąd podjęto decyzję o rozwiązaniu pośrednim: Integrator umożliwia podgląd wszystkich danych w systemach zewnętrznych, a operator (pracownik sprzedaży, serwisu lub marketingu), podejmuje decyzję o przeniesieniu danych do systemu TETA CRM. Przenoszone są dane o klientach na bieżąco obsługiwanych. Dane te są weryfikowane oraz uzupełniane. Oznacza to wprowadzenie ok. 60-100 nowych kontrahentów do systemu TETY dziennie oraz podobnej liczby aktywności. Jednocześnie przyspisuje się poszczególnym klientom (po dokonaniu odpowiedniej oceny) stopień ważności oraz odpowiednie programy (zadania na przyszłość) mające na celu podtrzymanie kontaktu z klientem oraz zwiększenie jego lojalności.

Korzyści

Informacja staje się wiedzą – podstawową korzyścią z wdrożenia CRM w Auto-Centrum jest zamiana ogromnej ilości gromadzonych informacji (z systemów transakcyjnych) w wiedzę o zachowaniach konsumentów, a dalej zamiana tej wiedzy w efektywne działania sprzedażowe oraz zwiększenie lojalności klientów. Dzięki zgromadzeniu informacji w jednym miejscu pracownik firmy może dokonać błyskawicznej oceny klienta i podjąć decyzję co do sposobu jego traktowania. Wyobraźmy sobie, że zgłasza się do nas klient z zamiarem zakupu nowego samochodu. Od postawienia pierwszego kroku w naszym salonie informuje nas, że kupuje u nas już trzeci samochód i zostawił masę pieniędzy w serwisie dając nam tym samym sygnał, że jest „lojalnym” klientem i będzie żądać odpowiednich upustów cenowych. Bez odpowiedniego systemu sprawdzenie wiarygodności tych informacji jest niemożliwe. A przecież klienci różnią się pomiędzy sobą i istnieją tacy którzy:

• kupują u nas tani samochód po raz pierwszy,
  
• kupują u nas bardzo drogi samochód po raz pierwszy,
  
• kupili u nas już kiedyś samochód lecz go nie serwisują,
  
• nie kupują u nas samochodów, ale je serwisują,
  
• kupili u nas już kilka samochodów i je serwisują,
  
• serwisowali u nas samochód (ale nie kupiony u nas) i w końcu dokonali zakupu nowego samochodu, itd. itp.

W Auto-Centrum starannie analizuje się zachowania konsumentów i w zależności od tego jaką drogę przebyli odpowiednio ich klasyfikuje. Na podstawie klasyfikacji przypisuje się im odpowiedni zbiór działań (zróżnicowany w zależności od wartości konsumenta dla firmy) mający na celu podtrzymanie ich lojalności lub dopiero jej budowę. Dzieki temu można wyprzedzać decyzje klienta (a tym bardziej ubiegać konkurencję) proponując klientowi nowe modele samochodów czy też usługi serwisowe zanim klient zacznie ich poszukiwać na rynku.

Zróżnicowanie obsługi klientów oczywiście nie oznacza wprowadzenia zasady, że jeżeli klient jest niezamożny to przypina mu się etykietkę „Tego klienta nie obsługujemy” – lecz w takiego klienta po prostu się mniej inwestuje (czytaj mniej wydaje na przekraczanie jego oczekiwań), ponieważ taka inwestycja nigdy by się nie zwróciła. Oczywiście firma zapewnia pewien standardowy poziom obsługi i satysfakcji klienta (według badań FIATA Auto Poland - Auto-Centrum plasuje się pod tym względem na jednej z najwyższych pozycji).

Posiadana wiedza o klientach i ich zachowaniach umożliwia osiągnięcie mnóstwa innych korzyści (poza zarzymaniem najbardziej zyskownych klientów i zwiększeniem sprzedaży do już istniejącej grupy klientów).
Na poziomie promocji:

• Badanie efektywności poszczególnych kampanii (ile przyniosły potencjalnych klientów, ile szans sprzedażowych, ile przychodu, ile zysku itp.)
  
• Eliminacja nieefektywnych działań marketingowych – oszczędność budżetu marketingu i czasu
  
• Tworzenie kampanii w oparciu o wartość klienta oraz dotychczasową historię zakupów
  
• Zaoszczędzeniu czasu pracy pracowników działu promocji: przykładowo wygenerowanie listy klientów (np. do wykonania mailingów), spełniających określone kryteria, trwa kilka sekund

Na poziomie sprzedaży:

• Zredukowanie czasu sprzedawców przeznaczonego na czynności administracyjne
  
• Zwiększenie efektywności wykonywanych działań po-sprzedażowych
  
• Skrócenie czasu potrzebnego na ocenę stanu rozmów z poszczególnymi klientami w całej firmie,

Ocenę handlowców z punktu widzenia:

• nowo pozyskanych klientów potencjalnych,
  
• wielkości nowo pozyskanych kontraktów z podziałem na klientów nowych i stałych,
  
• dziennych i tygodniowych kontaktów z klientami (z podziałem na nowych i stałych),
  
• kontaktów z uwzględnieniem ich rodzaju (wizyty, telefony, listy).

Na poziomie operacyjnym:

• Szybki dostęp do informacji (w większości przypadków wystarczy jedno kliknięcie myszką),
  
• Szybki dostęp do dokumentów (materiałów marketingowych, wysłanych ofert, umów z klientami) – w większość przypadków wystarcza kilka sekund aby uzyskać pełny dostęp do danej informacji.

Polska Akademia Nauk
Stanusch Maciej